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“一核二主三效四融”的集团运营管理体系建设实践
中车长江运输设备集团有限公司
2021-03-04 14:52:24
中车长江运输设备集团有限公司(简称:中车长江集团)成立于2018年5月,注册资本金56亿元,隶属于中国中车股份有限公司,集团总部位于湖北省武汉市江夏区大桥经济开发区。旗下拥有中车太原机车车辆有限公司、中车西安车辆有限公司、中车常州车辆有限公司、中车铜陵车辆有限公司、中车长江车辆有限公司、中车眉山车辆有限公司、中车株洲车辆有限公司和中车贵阳车辆有限公司八家一级子公司,一家科技分公司,十四家二级子、分公司。
中车长江集团是全球重要的铁路货车及关键零部件研发、制造、修理、销售与服务的企业,铁路货车产品种类涵盖铁路敞车、铁路平车、铁路棚车、铁路罐车、铁路漏斗车、特种铁路车辆、铁路货车配件等12大系列;致力于提供冷运装备、联运装备、核心零部件等装备及系统解决方案;立足物流装备,向装备制造等配套服务的衍生领域拓展,满足客户的定制化、多样化需求,提供全方位全寿命周期服务。当前,中车长江集团提供的产品和服务已经遍布全球50多个国家和地区。
面向未来,中车长江集团将坚持“双主战略、集群拓展”,通过调整业务结构、优化资源配置、坚持创新发展、不断提升核心竞争力和企业综合实力,形成以铁路运输装备、新兴物流装备和现代服务业为主体的产业格局,努力成为全球一流的物流装备系统供应商。
“一核二主三效四融”的产生背景
(一)落实国资委企业产业重组和高质量发展的需要
探索一套科学的集团化运营管控体系,是落实国资委企业产业重组和高质量发展要求的需要。产业重组是国资委推动国有企业高质量发展的重要举措。经济一体化推进和近年贸易壁垒日益加深的矛盾已成胶着状态,一方面使国内外各行业市场变化加剧,企业需要在更大的市场范围内重新考虑自己的规模和市场占有率,通过重组来实现更大规模的经营是必然的选择。另一方面加快了国际分工的重新“洗牌”,产业和供应链市场充满不确定性变数,企业必须要重新确定自己的核心业务,调整市场定位,并在此基础上重新配置资产。国资委旗下的国有大型企业,肩负着引领国家关键产业高质量发展的历史使命,要通过业务重组发挥市场优势,通过高效运营来提升效率和效益,促进国家高端装备制造业的高质量发展。
(二)保障中车产业重组战略实施和竞争力提升的需要
探索一套科学的集团化运营管控体系,是保障中国中车产业重组战略目标实施和竞争力提升的需要。高端物流装备制造产业,是国家经济与社会发展过程中必不可少的战略产业。高端物流装备制造产业发展,将给国家经济与社会发展带来长期的战略利益,意义重大。铁路物流装备造修业务,是中国中车的核心业务之一。铁路货车制造业务重组,是中国中车推动业务重组和持续深化改革的“先行先试”第一家试点,是基于以关键产业的价值链为切人点、以关键产业的核心竞争力为支点进行产业重组和产业整合。探索一套科学的集团化运营管控体系,来推进中国中车铁路货车业务重组战略目标的实现,来促进货车业务竞争力的提升。
(三)实现长江集团高效运营和良性发展的管理需要
探索一套科学的集团化运营管控体系,是实现长江集团高效运营和良性发展的管理需要。为达到长江集团 “谋发展、去产能、调结构、提品质” 整合目标,必须选择能引领集团发展和提升经营品质相适应的运营管控模式。首先确立能使长江集团永续经营的核心价值是让用户价值增值,努力成为全球一流的物流装备系统供应商。为实现企业的核心价值,适应去产能、调结构和供给侧改革的需要,集团选择“双主业”进行产业转型,即将铁路运输装备业务与新兴物流装备产业作为集团中长期产业发展的主业。结合集团新兴产业发展需要战略资源匹配,成员企业传统业务同质化程度高的特点,集团综合采用“战略+运营”管控模式对实现整合目标更为有效。在公司治理方式上按照“运营高效、管控有效、改善增效”的三效标准进行管控运作。为保障管控模式有效运行,集团采用将战略、计划、预算和绩效四位融合一体的管理措施,实行战略引领、计划落实、预算保障和绩效拉动。
二、“一核二主三效四融”的战略+运营管控体系建设内涵及做法
(一)成果内涵
长江集团采用的是“战略+运营”管控模式。其基本内涵是:一核---打造以客户价值增值为核心的、世界一流的全球运输物流装备服务商;二主---铁路运输装备、新兴物流装备;三效---管控有效、运营高效、改善增效;四融---战略规划融合、规划与经营计划融合、经营计划与全面预算融合,绩效指标与经营计划融合。
(二)主要做法
1.拟定集团战略+运营管理理论模型
以集团公司战略与运营管理理论为指导,以实现业务重组目标为导向,辨识管理逻辑关系,拟定集团战略+运营管理理论模型。
2.构建运行经营与全面预算计划管理体系
强化战略目标对集团经营管理的引领作用,构建并运行“管控有效”的经营与全面预算计划管理体系。长江集团坚持“双主战略、集群拓展”,保持战略聚焦,战略引领,保持发展定力,确立铁路运输装备、新兴物流装备的“双主业”发展战略。立足于公司实际、行业方向、长远目标,以全球化视角、产业链维度,合理配置技术、人力、生产要素、资本资金等资源。聚焦协同共享,统筹推进“三个集中”。逐步推进货车研发资源集中,统筹协调非货车研发资源以促进技术集中;协调国内货车招标、售后服务业务,助推新兴产业市场开拓,产业整合发展,统筹海外业务,构建海外管理体系以促进市场集中;健全投资管理体系,强化投资行为全过程、全方位管理,以促进资源集中,坚决杜绝重复建设、重复投资。以发展规划为引领,以全面预算为主线,以精益管理为手段,以提质增效为抓手,重点把控营业收入、归母净利润等核心指标,按照“计划引领、过程监控、聚焦重点、对标提升”的要求,从而提升经营品质,确保目标实现。
3.构建运行6621精益管理体系
强化专业计划与职能计划实施对经营目标实现的支撑作用,构建并运行“运营高效”的6621精益管理体系。按照精益生产理论,围绕服务用户价值增值的宗旨,将客户端需求落实到制造端能力的适配,即职能部门以满足制造端的工位制节拍化生产需求。市场、人力、安全环境、资产、信息、售后六大管理平台,设计、工艺、采购、生产计划、质量、成本六条管理线,满足和支持工位制造端的生产节拍,并事先通过模拟仿真对生产和物流两条线运行予以验证,满足工位制节拍化流水线的正常运行,实现制造端高效快速响应客户端的目标。强化主体责任,优化运营管控流程。将营业收入、净利润、投资、两金等关键经营指标纳入成员企业责任状,强化经营过程管控和服务,按照年度计划、季度调度、月度分析、日常督办、专项攻关,下达成员企业季度经营调度指标计划,组织召开季度经营分析会,落实年度经营计划,对成员企业的年度经营计划提报和实施情况进行有效监控,确保经营计划与进度的有效监控。将精益理念贯穿运营活动始终,完善协同改善机制,促进运营效率和经营收益指标提升,确保母子公司在运营管理中的协同,实现高效运营的要求。
4.构建运行全价值链运营管理改善体系
强化管理改善对运营管理的提升作用,构建并运行“改善增效”的全价值链运营管理改善体系。发挥各级组织和个人的主动性积极性,建立持续改善的长效工作机制。抓住深化国有企业改革机遇,以“双百行动”、“科改示范行动”等集团改善创新与运行机制为契机,顺利推动公司重组整合和管理层级压缩,多种途径探索股权多元化和混合所有制改革等管控模式、机制创新和持续改进。运用对标工具,与国外先进企业和国内同行业企业经营数据对标,聚焦问题导向,发布以新产业收入占比改善、毛利率提升等20余项对标改善项目。总部聚方向、搭平台、促共享、抓引导为成员企业提供支持和服务,各子企业以解决生产经营痛点、难点问题为目标围绕现场开展改善工作,改善成果日渐丰厚,改善氛围日渐浓厚,2019年全年累计立项领导战略层课题39项,职能实施层课题168项,全员改善提案12328条。通过推动全价值链优化,以痛点拉动流程改善,拉直运营链条,提高管理增值,强化高效协同、标准化作用,促进经营品质目标改善落地。
5.搭建信息平台实现运营管理信息化
搭建运营管理信息平台系统,及时准确反映经营情况,为“战略+运营”管理决策提供系统支撑。以年度经营计划为主线、以提质增效等重要专项工作及衍生业务辅助,建立运营管理指标库,搭建运营管理信息平台系统。通过统一业务规范,整合数据提取口径和规则,消除成员企业信息化程度差异,运用技术手段提炼现有ERP、财务报表、BPM流程等系统数据和母公司经营系统等集成,实现从底层业务数据的整合、抽取到向上关联、汇集、传递,将分散、孤立的数据以灵活、高效的方式呈现,提高了数据的及时性、有效性、准确性和可比性,同时实现了一次提取多次使用,促进了数据利用和资源共享,提升了运营管理效率。根据”战略+运营”的管理要求,形成了决策层面的经营驾驶舱、管理部门的业务账本、成员企业对标管理的多维度应用功能,为决策层提供了数据支撑,为管理部门提供了工作重点,为成员企业提供了改善方向。
(三)实施步骤
自2018年5月开始,分三个阶段开展运营管理体系建设,通过2018年下半年试运行和2019年全年运行验证,基本达到运营管理体系建设目标。
1.启动阶段(2018年4月-6月),构建基于实现战略重组目标的集团化运营管控模式。长江集团成立之初,确立了“成为忠于客户价值增值的全球一流的物流装备系统供应商”的愿景,提出“1+6”高质量发展行动纲领和“7+7”高质量发展行动路径。集团的运营管控重点是实现资本的增值,实现经营的协同,引导成员企业市场行为和市场绩效发生根本变化,达到研发、市场和资源配置集中度的提高、产业专业化程度提高、运营平均成本降低、产品差别化加大、运营品质提高的整合目的。分别建立了集团经营计划管控体系、集团运营管控制度流程体系、集团绩效效绩管理体系和集团精益管理体系,搭建好集团“运营高效、管控有效和改善增效”运营管理体系的构架。
2.试运行及完善阶段(2018年7月-12月),2018年下半年,长江集团一方面规范推进法人分立和资产配置工作,一方面集中试行和完善“战略+运营”管控体系。构建符合中车长江集团战略定位和管理要求的投资管控体系,区分产业制定鼓励和限制投资目录,落实好投资预算与投资规划对接。确立以长江集团运营管控为主体、以实现中车核心指标为导向、以成员企业效绩及考评体系为依托,完善了中车股份、长江集团和各成员企业的运营管控关系。按照规划引领、计划统筹、预算保障、月度分析、季度调度、专项突破、改善提升、过程管控方法,促使运营管控体系试运营。
3.全年运行并验证阶段(2019年1月-12月),2019年实施“战略+运营”管控阶段,按照运营管理体系要求,明确了规划投资、三大市场营销、人力资源管理、财务管理、运营管理、科技项目管理等总部职能部门在运营体系中对应的管理主体责任,细化了成员企业在运营体系的过程管控和全面执行责任。关键指标计划上采用基本、奋斗和挑战三级目标,并与班子年薪和企业效绩挂钩。管控措施上强化了月度、季度的调度与进度控制,同时运用对标改善、提质增效专项、精益生产管理等现代管理方法来提升经营品质。长江集团经营指标和运营品质得到明显改善,战略+运营管理体系运行良好。
三、“一核二业三效四融”的集团化运营体系建设的实施效果
(一)新模式支持经营发展
构建了集团化“战略+运营”管控新模式,为集团经营发展提供了有效的管理支持。中车长江集团构建了“战略+运营”管控的新模式,集团总部定位为战略管理中心、投资管理中心、决策协调中心、资产管理中心和综合业务中心,负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总和实施监控;各成员企业定位为生产制造中心、经营管理中心和利润增值中心。中车长江集团总部通过往各成员企业派遣董事来贯彻经营目标,各成员接受集团总部的财务审核、业务指导和内部审计。长江集团经过运行探索实践,逐步建立了基于目标导向的“规划-经营计划-全面预算-年/月度重点工作-绩效考核”的闭环管理链条,确保目标层层分解、落实到具体部门和责任人。新模式有效支撑了企业的整合运营,取得了生产经营和重组整合两不误、双丰收的可喜成绩。
(二)管理协同发挥重组效能
解决了集团总部与成员企业的管理协同,为如何发挥大型国企重组后的效能、效率和效益积累了经验。面对复杂多变的外部环境和重组整合中暴露的的问题与困难,紧抓改革中的“痛点、难点”,有的放矢,始终坚持稳中求进。强化战略对接,实施经营计划管理,加强全面预算监控,严肃绩效考核评价,搭建了较为完善的经营管理平台,建立了基于目标导向的闭环管理链条,保障了公司向“战略+运营”管控的平稳过度。梳理母子公司之间责权关系和管理边界,压缩管理层级、拉直运营链条,突出优管控、精机构、高效率,总部机构调整完成,公司“1+8”一体化运营模式基本形成并正式运营。公司充分发挥规模采购优势,实现采购成本降低率达到3.2%;开展内部工艺、成本对标,加大内部配套,加强成本管控,货车业务综合毛利率同比提升3个百分点;发挥海外平台整合优势,相继取得澳大利亚、非洲市场近1900辆整车市场订单,海外签约额逆势上涨。开展精益管理内部对标学习,推进形式多样的精益活动,实现改善增利3000余万元。
(三)经济和社会效益显著
2019年长江集团实现营业收入较2017年(重组前)显著增加,增幅6.25%;2019年归母净利润较2017年增幅60.1%,经济效益的提升充分体现了重组的优势。2019年参加湖北省“双优”(优秀企业、优秀企业家)评选,长江集团被评为湖北省优秀企业,集团总经理被评为湖北省优秀企业家。一项管理创新获湖北省管理创新成果一等奖、两项获二等奖;一项管理创新获武汉市管理创新成果一等奖、三项获二等奖,提升了长江集团的社会形象和影响力,取得显著的经济和社会效益。
(四)先行先试积累改革经验
作为中车业务重组改革的“先行者”和“试验田”项目,中车业务重组的先行试验为中车企业深化改革和供给侧改革积累了经验。中车长江集团完成集团公司注册及成立、确定管控总体方案、搭建组织架构和配置人员、确定发展规划、梳理产业布局谋划调结构、长江公司存续分立、推进“三个集中”、构建风控内审体系等一系列改革工作。在整合过程中形成三条主线:新公司注册与组建,搭建管理机构与体系、中车长江集团总部与长江公司总部职能整合等。同时中车长江集团整合采取“母子型”公司结构,形成“1+8”的一致化管控架构。重组整合通过中车的中期验收,得到中车重组办的高度肯定,为业务重组提供了“长江方案”,为中车企业深化改革和供给侧改革积累了经验。
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