对比分析表明,失败企业家和作为对照的成功企业家。比如,他们都满怀雄心壮志,有宏伟的抱负和强烈的成就需要;都喜欢挑战,勇于创新;都有敏锐的洞察力……那么,到底是什么导致了他们不同的命运?
激进的扩张策略
在激进的扩张策略下,失败企业家带领企业踏上了超越自身能力范围,过快、过广扩张的冒险之路。
以业务领域的扩张速度和幅度来看,我们研究的8位失败企业家都曾在短时期内大规模涉足非相关多元化领域:吴炳新一年之内进入医疗、精细化工、生物工程等6个以上行业,半年时间连续收购20多家制药厂;宋如华两年之内涉足媒体、手机、物流等多个行业,在4年时间里在全国建了27个软件园;陈金义在3年时间里投资高速公路、房地产、制药等十多个行业。
失败企业家激进的多元化扩张模式导致了极高的经营风险,其中最致命的是资金风险。在中国,大多数企业的扩张失败都与过度投资导致资金链断裂联系在一起。
相比之下,成功企业家的扩张更加谨慎有序,速度要慢得多,幅度也更小,或是始终坚守主业,或是创业多年后才逐步介入其他行业,且所涉足行业大都是与主业相关的行业。
例如,吴炳新的对照者朱保国创办健康元(太太药业)后一直专注于保健品及制药业。宋如华的对照者王文京坚持在软件及信息化领域深耕,即使是在主业领域,他也选择了阶梯扩张的策略,耗时9年才从财务软件拓展至管理软件,陈金义的对照者宗庆后长期专注于食品饮料业,创业15年后首次进入童装业,这种更加保守的扩张策略,使企业在自己的能力范围内扩张,大大降低了经营风险。
决定成败的关键在于扩张过程中,企业家是否具备风险控制意识。激进冒险家有意无意地忽视甚至放任扩张过程中的风险;保守冒险家则有强烈的风险控制意识,往往通过制定扩张纪律来限制扩张过程中的风险,我们由此总结出企业扩张的三条纪律:
·设立明确的投资底线,在可承受失败的前提下扩张。
·围绕核心竞争力稳健、有序地扩张。
·及时止损,该放手时就放手。
过度自信及理性思维欠缺
过度自信的企业家通常高估自己的能力、判断力和对事件的掌控能力,决策时往往忽略风险和自身能力等客观条件的约束,作出错误的判断,进而采取激进扩张等危险的战略行动。
顾雏军的大学同学王武林说,由于读书成绩好的缘故,顾雏军常常流露出“吾非凡人”的气势,周围许多同学都不入他的法眼。对于顾氏制冷剂,他自己评价说:“我始终认为,我的制冷剂是第一流的,还不仅仅只是用‘一流的’来评价。”
过度自信带来的一个恶果是欠缺理性思维,也就是我们常说的理商(RQ)。对于作为战略决策者的企业家来说,理商非常重要,它起着平衡另一项心理素质——胆商(有胆量、富有冒险精神)的作用,我们的对比分析发现,成功企业家的胆商和理商相对平衡,而失败企业家普遍呈现出胆商过高、理商过低的特点。
唯我独尊的帝王情结
失败企业家普遍有着浓厚的帝王情结。这使他们在制定决策时,往往以个人兴趣、利益或欲望为出发点。
谢国胜本来在餐饮业非常有经验,所经营的花园酒店一度蒸蒸日上。但是1996年,他决定实施多元化,开始大规模兼并扩张。当时包括他的妻子在内的很多创业元老、高管都持反对意见,但由于缺乏有效的权力制约机制,他的决策最终被付诸行动,花园集团和他本人也由此走上败途。
过于倚重潜规则的生存模式
失败企业家大多患上了关系依赖症,把“关系”尤其是“政商关系”作为最重要的竞争优势,而忽略了组织能力的培养,甚至在这个过程中突破法律底线。相反,成功企业家虽然也会有意识地构建和维系关系网,但经营的重心仍在创新、产品、管理等生产性能力的提升上,而且注意在不触犯法律的范围内合理利用潜规则。
我们对比了两组企业家,总结出企业家处理政商关系需要遵循的五大戒律:
戒律1:保持“一臂距离”,’企业家与政府之间既不能走得太近,也不能离得太远。
戒律2:勿与政府利益纠缠不清。
戒律3:不要与官员个人过从甚密。
戒律4:别在政府前面充“老大”。
戒律5:与政府换位思考、良性互动。如果企业家在经营中总是给政府添麻烦,即使与政府官员私交良好,作用—电有限。
(摘自中信出版社出版的《兴衰三十年:中国企业三十年成败模式》叶康涛著)
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